互联网大厂不再有“兄弟”。
文|《中国企业家》记者 邓双琳
编辑|马吉英
头图来源|中企图库
3月13日上午，美团召开了一场规模颇大的管理层沟通会。美团创始人、CEO王兴在谈到对管理者的期待时，提出了一个建议：要减少“登味”，从他开始做起。
什么是登味？王兴举了一个具体的例子，“比如大家习惯叫我兴哥，我觉得这是登味明显的叫法。”
王兴在会上解释了“兴哥”的来历：1997年他进入清华大学读书时，与美团联合创始人王慧文同住一个宿舍。宿舍里有两个姓王的，王慧文比他年长几个月，因此被叫作“老王”，而他就被叫作“兴哥”。这个称呼从大学时代延续到了创业时期，又从创业公司延续到了今天这家规模庞大的互联网平台。
被喊了30多年的“兴哥”后，王兴要求大家从召开沟通会那一刻起不再如此称呼他，“我希望大家在公司内部称呼都直呼其名，不要再叫××哥，就叫我王兴就好。”
在互联网公司里，称呼往往不仅仅是称呼。它常常意味着一种组织氛围，也隐含着权力结构。47岁的王兴突然不想当“兴哥”，这个细节或许也透露了一个信号：美团正在重新思考自己的组织文化和管理风格。
当“兄弟”变成“老登”
在中国互联网公司的早期阶段，“哥”是一种常见的称呼。腾讯创始人马化腾被人称为“小马哥”，微信团队则长期叫张小龙“龙哥”；京东创始人刘强东，也以“东哥”著称。
兄弟文化是早期互联网时代非常典型的组织氛围，在当时也是对更早一个时代的反叛：毕竟比起“×总”“领导”等称呼，“×哥”显得距离更近、更具信任。创始人也容易与核心团队关系紧密，层级扁平，沟通直接，很多决策都可以在快速讨论中完成。
在很多互联网公司，兄弟文化往往也与狼性文化同时存在，形成一种极具动员力的冲锋氛围，美团、阿里、京东等公司早期都带有类似气质。
来源：视觉中国
但过去十多年，中国互联网公司经历了几轮快速扩张后，无论是阿里、腾讯、字节跳动，还是美团，这些平台型企业的员工规模都已经达到数万人甚至十万人级别。组织结构变得越来越复杂，业务线越来越多，管理层级也随之增加。
在这种情况下，创业阶段相对简单的“兄弟文化”开始变得难以维系。公司需要制度化管理、需要绩效体系、需要更清晰的组织结构。于是，KPI、OKR、管理流程等工具逐渐成为组织运作的核心。
但当企业规模进一步扩大之后，新的问题又出现了。
在一些员工看来，原本用来提高效率的制度，开始演变为复杂的流程；原本强调执行力的管理方式，也可能逐渐变成层级与权威。互联网公司内部常常把这种现象称为“官僚化”，创始人个人风格对于组织文化的影响，也很难像创业初期那样直接。
当兄弟文化与权威化挂钩以后，“×哥”也不再只是一个简单的称呼，而是意味着阶级、距离甚至站队，难免会有“登味”。
当组织进入这一阶段，企业往往又会开始重新讨论文化问题，近几年中国互联网大厂已经多次出现类似的反思。
美团一直以执行力、战斗力著称，王兴也长期强调理性管理和系统化能力。但当组织规模不断扩大之后，美团也同样开始面对互联网大厂普遍存在的问题——如何让越来越庞大的组织保持足够的开放和活力。
不当“兴哥”、从称呼的变化上尽量洗涤美团的“登味”，看似动作切口很小，但意义非凡，毕竟，当竞争进入长期阶段后，企业最终比拼的不是单点创新，而是每一个能够引起蝴蝶效应的细节和组织的长期效率。
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如何重新激活组织？
王兴在此刻对外公开这样的思考，很难不让人联想前段时间闹得沸沸扬扬的阿里林俊旸离职事件。
十几天前，阿里巴巴底层大模型千问负责人林俊旸在社交平台X上发布消息：“我即将离开，再见，我爱的Qwen。”这一简短的告别迅速在AI行业引发关注。随后，千问团队多名技术骨干也爆出近期离职，也由此引发外部对于阿里人才制度和组织文化的质疑。
阿里在两天内迅速作出回应，吴泳铭发布内部邮件，正式批准林俊旸辞职，宣布成立由吴泳铭、周靖人、范禹组成的基础模型支持小组，明确将继续坚持开源策略、加大AI研发投入与人才吸纳力度。
据虎嗅报道，林俊旸卸任事件引发了阿里核心管理层对于年轻人才培养制度的反思，集团将在接下来探索针对年轻一代（90后、00后）AI技术人才新的培养、升迁、管理方法。
来源：视觉中国
有高层人士提出，既有的管理和培养模式可能需要针对AI圈的人才文化、90后00后人才文化进行迭代升级；但这不意味着集团基础流程、制度会因为个体而开口子。需要尽快探索一些方法，帮助阿里新成长起来的年轻一代更深刻理解、融入阿里家庭和文化，个体不能神格化，协作意识、集体意识依然是必要的，等等。
事实上，阿里自成立以来多次进行组织架构调整，2023年至今尤为频繁：从业务分拆到管理架构变化，再到内部反思“官僚化问题”。在组织决策和变革上，阿里已经是中国大型互联网公司中响应最迅速的样本之一。
美团在年轻化上也有所动作，自2023年以来，已有多位85后进入美团核心管理层，“少壮派”的力量在逐渐显现；字节、腾讯等大厂的多个中坚岗位也已经年轻化。
但组织的活力不是靠简单的“换血”就能激活。
林俊旸事件被热议，并非表面上员工与管理层之间的争议，而是反映出大型互联网公司普遍面临的一种组织矛盾：当企业规模不断扩大，员工与管理层之间的距离也在被拉长，一些年轻员工开始质疑层级文化，认为决策过程不够透明；而管理层则担心组织效率下降，需要通过制度和流程维持秩序。
在这种矛盾中，如何重新建立信任与活力，成为很多大公司必须面对的问题。相信王兴也一定全程围观了林俊旸事件，且对此有更多思考和动作尚未释放。
美团的AI焦虑
如今，互联网公司一贯执行的组织文化正在重新被讨论，阿里、美团等公司都在反思组织效率，本质上都是在解决同一个问题：当大平台已有的经验失效后，靠什么去驱动新一代的年轻员工？
AI时代的组织有几个明显趋势：一、年轻化。大量AI行业核心人才都是90后、95后甚至00后，对权威的接受度降低，且更习惯直接表达；二、个体能力变强。AI工具会放大个人生产力，未来一个单兵可能就是一个超级个体；三、“outlier”崛起。这是如今投资圈最喜欢用来形容AI人才的词汇，王兴兴、杨植麟这一批AI创业者已经证明，“outlier”的优秀意味着百花齐放而非固定范式。
或许，大公司们正在寻找一种接近开源社区的组织管理模式。减少层级符号，让团队更接近技术社区的协作方式，决策依赖技术讨论，相比“谁说了算”，也许“谁的方案更好”更重要。
技术理想、个人成长空间、开放协作环境，都会成为新时代更被看重的公司指标。换言之，大公司要持续吸引、留住最优秀的人才，就必须在效率与自由之间找到新的平衡。
王兴提出来的“减少登味”，也不止停留在调侃层面，而是去掉对某一个人的神化和崇拜，让组织以AI时代的方式去运行，允许涌现、允许创造、允许去中心化。
“老专家的经验未必奏效，年轻人各种‘奇奇怪怪’的想法将会持续迸发，面对AI浪潮，我们唯一能做的就是积极拥抱它。”王兴说。
关于AI，王兴在沟通会上分享了更多自己的想法，他认为AI带来的变化会比整个互联网带来的变化要大得多，移动互联网和互联网没有本质区别，可能像玫瑰和芍药，而AI和互联网相比，就像猴与花的区别。
“AI Agent对我的冲击比ChatGPT冲击更大。”王兴表示，“它注定会创造巨大生产力，也一定会对组织、对工作模式带来很大变化。”
美团是有焦虑感的。虽然每次财报电话会都在谈AI，但从事实上来看，美团在头部科技公司中对AI的投入相对较少。
据媒体报道，美团原计划通过2023~2024年两年在AI、无人机、具身智能等方面积累的技术、业务经验，在2025年推动整体核心业务进行“AI提效”“AI重构”，但2025年的闪购大战扰乱了其脚步。在外界体感中，美团的AI发展“慢人一步”。
来源：视觉中国
今年春节AI大战后，字节豆包、阿里千问两大“超级入口”月活用户均突破亿级，微信元宝也在快速增长中。它们的功能不再只是对话、生图或者整理文档，而是直接“办事”，帮助用户一步到位完成服务。
这也意味着，如今主流的竞争已经在争夺未来AI时代的超级入口，如果美团依然游离在战场之外，角色也许会从本地生活流量入口变成听任调用的“供应商”，美团显然不愿看到这一后果。
在最新的管理层会议中，美团核心本地商业CEO王莆中给出了美团明确的AI路径：美团将坚持加大投入，一层是投入研发物流、机器人等相关科技，譬如无人机、无人车等；另一层是建设丰富的物理世界信息、真实的评价，捕捉即时动态的信息，为模型、C端Agent所用。
“我们有最全的信息，有物理世界的行动能力，有无人机、无人车和具身智能等”，王莆中表示，未来首先会在自有基础大模型上坚定投入，做出有特色的低推理成本模型，在能力上紧跟SOTA（业界顶尖），同时，在建设物理世界最全最准的数据基础上，打造物理世界的AI底座和行动能力。
对于一家拥有庞大组织的互联网平台来说，变化往往不会从宏大的口号开始，而是从一些细节开始。
向外，美团在AI上已经有了更明确的战略；向内，不再当“兴哥”、洗涤掉美团的“登味”，王兴也挥下了AI时代组织效率变革的第一刀。